Geloof, hoop en liefde

De onderbuik is ‘in’. Dat zal u ondertussen wel duidelijk zijn. De onderbuik is ons weer eens collectief in de maag gesplitst. En niet alleen door politici die onze ‘onderbuik’ menen te moeten verwoorden of die zijn verworden tot die collectieve onderbuik. Want, de behoefte de wereld te verklaren, en vooral dan de anderen, zonder zelf iets te hoeven veranderen, is groot. En dan helpt de onderbuik. Enorm.

Read more

ShareShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterEmail this to someone

Wij zijn niet zo complex…

Maar wat waarschijnlijk overeind blijft, hoe modern u ook bent, is het aangrijpingspunt dat de mens moet veranderen; we willen ander ‘gedrag’ zien. Er moet geleerd worden!
Terug naar de mens dus!
‘De mens staat centraal’, zeggen we tegenwoordig allemaal, ook als we het eigenlijk niet écht menen. Zeker als het er op aan komt staat die mens vaak niet zo centraal meer. Ook ik twijfel daar wel eens over. Staat nu de mens, of wat we willen bereiken centraal?
Meer zelf doen
De professional mag zichzelf sturen. De burger krijgt weer meer regie. Is dat omdat we de mens weer centraal stellen, of omdat we bepaalde doelstellingen voor ogen hebben? Of beide? En zijn het dus belangen die met elkaar strijden, en komen we in die ‘strijd’ uiteindelijk ergens in het midden uit? Een beetje mens en een beetje beleid?! Dat blijft toch een beetje behelpen.
Het gebeurt in interactie; tussen mensen!
Ik sprak laatst Rudy Snippe. Hij vertelde dat eigenlijk niet de mensen, maar de relaties tussen mensen de cultuur bepalen. Dus zijn het de interacties tussen mensen (communicatie) die bepalen ‘hoe wij de dingen doen’. In een team, in een organisatie, in een land. En zo ontstaan er onderdelen/organisatie-eenheden die een eigen cultuur hebben. Ik ben naar aanleiding van het gesprek Luhmann’s theorie van sociale systemen er nog maar weer eens op gaan nalezen.
Onze samenleving bestaat eigenlijk niet uit de mensen, maar uit hoe mensen met elkaar omgaan, hoe ze communiceren. Ja, er zijn mensen, dat valt niet te ontkennen. En ja, ieder mens is uniek. Maar een samenleving, of een organisatieonderdeel, dat is iets anders. Daarin is bijvoorbeeld de complexiteit gereduceerd (die u als persoon natuurlijk wel aan kan…), of we maken het met elkaar juist onnodig complex. In ieder geval staat de mens niet meer centraal, maar de ‘afspraken’. Zo ook voor organisatieonderdelen. Dat verklaart meteen waarom je zo makkelijk vervangbaar bent (en anderen dus weer niet…!).
Of systemen?
We ontlenen betekenis aan het systeem. Want onze context vormt ons en geeft ons identiteit. We vechten er voor om dat overeind te houden.
Natuurlijk er is individuele actie, gedrag. De vraag is echter of dat nu het eerste aangrijpingspunt is voor verandering!Onze omgeving verandert, de missie van de organisatie verandert, dus moeten wij innoveren. Veranderen. En taal is hier heel belangrijk: dat ‘wij’ uit de vorige zin is onze context, ‘hoe we de dingen doen’, en niet zozeer het geheel van al die mensen. Het is even een denkslag, maar het maakt het al weer een stuk overzichtelijker…
Het draait om de interacties tussen mensen en wat daar uit voortkomt. Voor die interacties, daar zijn we, ieder voor zich, zelf verantwoordelijk. Het vereist wel wat flexibiliteit van jezelf. Vaak is onze positie of functie iets waarmee we volledig geïdentificeerd raken. En dat helpt de interactie niet. Althans, niet verder. En dan verandert er niet veel.
Het gebeurt tussen mensen, het gebeurt tussen organisaties. Dáár wordt het interessant. De interactie tussen de professional en de burger bijvoorbeeld.  Of het maatschappelijk effect dat organisaties in samenhang kunnen realiseren. Die interactie heeft altijd al mijn interesse gehad. Wisselwerking, die bepaalt wat er gebeurt in een wijk, of tussen professional en burger. Of gewoon tussen mensen. Dat ligt soms wel wat gevoelig en is wat lastig om op tafel te leggen, maar complex is het niet…
Geïnteresseerd in deze complexiteitsreductie?! Binnenkort een masterclass!
Meer informatie via info(at)projectenbrigade.nl of binnenkort op deze website.
ShareShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterEmail this to someone

Regeltjes volgen, fouten maken

Dat zou een mooi onderzoek waard zijn: instituten die de regeltjes volgen maken meer fouten. Ik heb het niet alleen over feitelijke fouten, de veiligheidschecklist invullen, terwijl de patiënt achter je van het bed rolt, maar ook over systeemfouten: niet nadenken over het (beoogde) effect van je handelen, maar vervallen in risico mijdend gedrag. Want regels volgen is risicoloos. Maar regels zijn niet zonder risico’s.

De bron hiervan is telkens dezelfde: niet meer zelf (mogen) nadenken. Geen ruimte meer voelen om zelf naar eigen inzicht te handelen. Voldoen aan de regels, maar niet meer zien wat er echt nodig is.

Michael L. Michael, professor aan de Harvard universiteit, wijst er op dat regels intrinsiek niet kunnen leiden tot ethisch gedrag. Sterker nog, regels lijken aan een wet onderhevig te zijn namelijk dat het vermeerderen van regels oproept dat men naar de letter gaat interpreteren, in plaats van de geest. Regels worden dan vooral technisch en smal opgevat. Waar regels in principe een ondergrens aangeven worden ze bijna automatisch de norm.

En het was niet zozeer omdat ik zelf vader ben, en als ik niet oppas redelijk weinig te zeggen zou hebben over de opvoeding van mijn kinderen, dat ik het artikel van Irene Zwaan in de Volkskrant daarom met zoveel interesse las, maar de grote gevolgen die instituten voortbrengen die zijn gaan geloven in die regels.

Het lukt Jeugdzorg niet om het belang van haar cliënten, kinderen, onze jeugd, centraal te stellen, en zoekt houvast bij regels. De moeder trekt bij ruzie per definitie aan het langste eind. Het loont daarom sommige (boze) moeders dus om ruzie te maken, volgens Irene Zwaan, met alle gevolgen van dien. Want het is niet in het belang van de kinderen om de vader helemaal niet meer te zien. Vaders hebben juist een belangrijke, vaak onderschatte, rol in de opvoeding. En hoe lastig het ook is die rol goed te vervullen, beter wel dan niet (uitzonderingen daargelaten). En, daar bovenop, grote kans dat Jeugdzorg ze later anders weer terug ziet…

Zo houdt een systeem zichzelf in stand. En zodra dat het geval is, dan kan ik mij niet meer voorstellen dat het kind centraal staat bij de keuzes die er gemaakt worden. Maar dan zijn het met elkaar bedachte regels die de toon zetten en die ook nog eens goed passen bij het belang van de organisatie en het gevoel van de medewerkers. En meestal ook nog naar eer en geweten ingegeven.

Om dit te doorbreken grijpt Irene Zwaan naar aanpassingen in de wet, zoals het behoud van gezamenlijk gezag na de scheiding en de verplichting tot het opstellen van een ouderschapsplan. Dat maakt dat jeugdhulpverleners in toenemende mate wel zullen moeten dealen met twee ouders, in plaats van het volgen van, zelfverzonnen, regels.

Blijkbaar zijn er ook regels die aanzetten tot het zelf maken van afwegingen. Hoe lastig ook.

Alleen, vervangen we nu de oude regels door nieuwe en blijft het instituut hetzelfde? Want voor we het weten wordt de jeugdzorg dan een productieorganisatie van ouderschapsplannen. En, het altijd moeten dealen met twee ouders, levert dat nu de beste zorg voor het kind op? Hoe minder afwezige vaders hoe beter, maar toch denk ik dat medewerkers die ook weer durven af te wijken van deze nieuwe regels uiteindelijk minder fouten zullen maken… En dat is een kwestie van lef, cultuur en visie, waar organisaties vaak nog een lange weg in te gaan hebben.

ShareShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterEmail this to someone

Zonder organisaties?

Organisaties, je kan er niet om heen. Voor je het weet stap je er weer eentje binnen…

Organisaties zijn wonderlijke fenomenen. Ze bieden ons de mogelijkheid te organiseren, gezamenlijke focus te krijgen, doelen te realiseren, met energie zaken op te pakken (alhoewel ik mij realiseer dat sommigen er een kunst van maken er binnen vooral bezig te zijn het ongenoegen te kanaliseren…).

En, bovenal, ze zorgen voor vertrouwen: een kader voor de medewerkers en een kader voor de klanten en samenwerkingspartners. Vaak heb je er ook echt wat aan. Je kan er een mooi product kopen, een lekkere kop koffie drinken of vriendelijk geholpen worden (want alle klaagzangen ten spijt, dat is toch vaak het geval).

Maar ze hebben ook een gigantische beperking. Een organisatie wil overleven, niet verdwijnen. Of nog veel liever: groeien. En voor je het in de gaten hebt wordt dat het organisatiedoel. Organisaties beperken zich tot de eigen organisatiedoelstelling en groeien om de groei. De organisatie, of beter en minder abstract, de leden van de organisatie hebben een positie ingenomen.

Organisaties zijn vanuit die positie kortzichtig. Met organisaties alleen komen we daarom met z’n allen vaak niet verder. Tenzij het verkrijgen van iets als een lekker kopje koffie het enige is waar we ons nog mee bezig willen houden. Ik laat even alle verdoezelende nuances buiten beschouwing: de niveaus waar beslissingen worden genomen vormen de sturende kracht (als we het over ‘de organisatie’ hebben, hebben we het vaak eigenlijk over dit deel van de organisatie) en tegelijkertijd de zwakste schakel. Zij zijn de bewakers van het fictieve ‘fort’.

In het publieke domein zijn deze ‘bastions’ funest. Ze blokkeren daadwerkelijke verandering, laten oude gewoontes maar moeilijk los. En vaak zal het niet eens boud verzet zijn, maar de overtuiging dat we het geweldig goed doen…

In mijn visie zullen die organisaties wat ruimer in het leven moeten gaan staan (zeker in een tijd van ogenschijnlijke krapte). Wat we daarbij nodig hebben zijn medewerkers die over de grenzen van de organisatie heen kunnen kijken en daar durven te opereren en leiders in een organisatie die daar ruimte voor maken en tegelijkertijd een helder kader formuleren. In culturele zin zal er dan nog wel wat moeten veranderen: het nemen van risico’s, open communicatie en elkaar durven aanspreken zullen geen onbekende fenomenen moeten blijven…

ShareShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterEmail this to someone

Oude routines, nieuwe praktijken.

In onze maatschappij wordt samenwerken en organiseren gezien als een lineair proces dat je kunt plannen, evalueren en volledig kunt begrijpen. U kent het wel; plan, do, check, act! Met deze woorden heeft u natuurlijk nog maar weinig aansporing nodig om in beweging te komen…

Het is een bekende klassieke benadering met veel beperkingen, terwijl we er nog steeds in lijken te geloven. Het is de onzin van opleidingen projectmanagement die tot in alle haarvaten van werkzaam Nederland is doorgedrongen en die leidt tot routines die we te pas en te onpas geacht worden te doorlopen. En nagenoeg iedereen doet er vrolijk aan mee.

Ook Jos van der Lans vind iets van dergelijke routines of reflexen. Op: www.socialevraagstukken.nl schrijft hij dat we daarom op zoek moeten naar nieuwe instituties. Hij wil de instituten veranderen. Nu is het begrip ‘instituties’ gelukkig breed.

Hij schrijft: “Er zijn reflexen die je tot de ingebakken routines, zeg maar het DNA, van onze institutionele orde kan rekenen. Zoals de controlereflex of de barbertje-moet-hangen-reflex als er iets mis gaat. Al die reflexen, al die routines treden in werking als er iets in onze samenleving georganiseerd moet worden. Ze maken overheden en instituties tot wat ze nu zijn.

Maar dat moet veranderen. (…) Want als het waar is dat de discussie over meer ruimte voor burgers/eigen kracht/minder institutionele ontferming erop wijst dat we op een kantelpunt zijn beland, (…) dan is het zaak om deze routines die de oude institutionele orde hebben gevormd kritisch tegen het licht te houden en aan de nieuwe eisen aan te passen.

Zo’n nieuwe institutionele orde waarin burgers meer ruimte, meer macht krijgen, vraagt om andere professionals, andere reflexen en andere routines. (…) mensen zijn geholpen door een agenda waarin zij kunnen ontsnappen aan de reflexen die hen nu gevangen houden.”

Moeten we, zoals Jos zo overtuigend schrijft, op zoek naar nieuwe instituten? Moeten we mensen bevrijden van buitenaf? Als we het over reflexen hebben, is dit denk ik ook een bekende. En niet de eerste oplossing.

Het alternatief is ons minder bekend. Iedere ‘oplossing’ die we aandragen is gedoemd een nieuw ‘model’ (of voor je het weet weer een reflex) te worden van hoe het ‘moet’. En ligt natuurlijk in het verlengde van het probleem: de wens te begrijpen en te controleren. En daaronder zit natuurlijk angst. Maar hoe ziet ons handelen er uit als we dat loslaten?! We zullen de ‘nieuwe praktijken’ zelf moeten organiseren. Door professionals en burgers zelf. Want we doen het elkaar aan, het werken volgens routines. En we moeten er vanaf. En niet alleen omdat ze zo ontzettend vervelend zijn.

De reden hiervoor is dat het samenwerken en het realiseren van resultaat als we iets willen organiseren voor degenen die dit ‘trekken’ zo lastig is. Maatschappelijke resultaten blijven daardoor vaak uit, raken niet verankerd, of als er resultaten zijn, blijken die niet meer zoveel te maken hebben met het maatschappelijke probleem waar ze voor bedoeld waren. Ja, we hebben wel voldaan aan ‘de routines’. In het werk wordt het handelen meer bepaald door de met elkaar bedachte ‘rationaliteit’ van de organisatie(-s), of het geheel van opvattingen hoe je dingen doet, dan wat er echt nodig is. De vraag is of we zo moeten blijven werken. En natuurlijk, de instituten moeten veranderen, maar we moeten vooral met elkaar anders gaan werken. Daar heb je geen instituut voor nodig.

ShareShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterEmail this to someone

Ik ‘google’, dus ik weet…

Kennis die buiten je zelf is opgeslagen is minder rijk dan de kennis die binnen je geest bestaat, aldus Joshua Foer in de Volkskrant van dit weekend. Ik werd er enthousiast van. Kennis leidt tot een rijkere ervaring en beleving. Dan heeft hij het dus niet over kennis die via Google is opgeslagen, maar in de ‘menselijke geest’. Kijk maar naar fans tijdens een honkbalwedstrijd zegt hij. De echte fans, met kennis van alle regels, beleven het spel veel intensiever dan de leek, die het spel ziet als een aaneenschakeling van betekenisloze gebeurtenissen.

‘Feitjes stampen’ heeft een slechte naam gekregen in het onderwijs. Maar zonder basiskennis is intellectuele ontwikkeling onmogelijk. Dankzij het geheugen, een spinnenweb waar nieuwe informatie aan blijft kleven, zijn we in staat een samenhangend wereldbeeld te construeren. Het spel en de spelregels. Google kan het geheugen niet vervangen: zonder een actief gebruik van het spinnenweb van ons geheugen zien we slechts losse feiten zonder betekenis.

Want, feiten leiden niet vanzelfsprekend tot inzicht, aldus Foer, maar inzicht zonder feiten is onmogelijk… ‘Ik google, dus ik weet…’ lijkt tegenwoordig het adagium. De interviewer schrijft het niet zo op, maar Foer heeft het over feiten die ge%u012Bnternaliseerd zijn, betekenis hebben gekregen. Die we om een of andere reden in ons geheugen hebben opgenomen.

Google verandert onze relatie tot kennis. En sneller dan we denken. We devalueren ons geheugen, omdat alles toch in de computer zit. En we beginnen daarmee al in het onderwijs. Dankzij onze herinnering kunnen we samenhang en betekenis aan onze wereld geven. Informatie wordt pas kennis zodra het een ervaring wordt of aan een ervaring wordt gekoppeld. De spelregels weten is nog wat anders dan op het veld zien tot wat voor mogelijkheden dat leidt! En daar is nu net je geheugen voor nodig. Want de ervaring verbleekt als je de bal door de lucht ziet gaan en google nodig hebt om te weten waarom iedereen juicht als deze met gestrekt lichaam nog net uit de lucht wordt geplukt… Foer’s inzichten zijn niet alleen een verrijking voor het onderwijs, maar ook voor de werkvloer. Waar vooral google wordt gekopieerd als methode om ‘best practices’ aan de man te brengen en medewerkers daarmee vooral gestimuleerd worden oplossingen buiten henzelf te zoeken…

ShareShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterEmail this to someone

Doemscenario’s en voortplantingsautonomie…

Dit jaar zullen er 7 miljard bewoners op de aarde zijn. Vele malen hoger dan doemdenkers in het verleden voorspelden. De laatste jaren worden de voorspellingen weer naar beneden bijgesteld. Dirk Vlasblom stond er in het NRC op 12 maart onder de titel ‘Groeidemonen’ bij stil. Ontstaat er ‘voortplantingsautonomie’ (ik heb de term niet verzonnen) bij vrouwen, dan neemt de groei af. Waarschijnlijk bedoelt Vlasblom gewoon autonomie. Want dan begrijp ik hem beter. Alles wordt minder voorspelbaar als de overheid, je familie of man niet meer bepaalt hoe de dingen gaan, maar als je keuzes kan maken die dichter bij jezelf liggen. En, en daar hadden het doemscenaristen het zeker mis, dan loopt het niet uit de hand. Dat is het mooie van autonomie als het om daadwerkelijke autonomie gaat.

 

Voorspellingen zitten er bijna altijd naast. En de juiste voorspelling wordt meestal weggehoond, al naar gelang welke wind er tegenin waait (“het gaat goed”, “het gaat slecht”, “we doen het zo goed”, “het moet anders”, etc.). In de Volkskrant van 21 maart storen Sylvester Eijffinger en Edin Mujagic (beide economen) zich aan ondeskundige voorspellingen van bankeconomen onder de titel ‘Bankeconomen praten elkaar vaak na’. Bankeconomen zijn volgens auteurs niet deskundig en niet onafhankelijk. Als er iets duidelijk was geworden de afgelopen jaren, dan was het dit wel. Nu helpt een bepaalde mate van deskundigheid in het algemeen (tot het weer tegen zich keert), alleen niet bij het doen van voorspellingen. De kans dat ze een goede voorspelling doen neemt volgens mij wel toe als hun autonomie zou toenemen. Want een willekeurige passant op straat schijnt meer kans te hebben op een goede voorspelling dan een deskundige, zeker een deskundige die de hand van zijn baas wil voeden…

ShareShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterEmail this to someone