Wij zijn niet zo complex…

Maar wat waarschijnlijk overeind blijft, hoe modern u ook bent, is het aangrijpingspunt dat de mens moet veranderen; we willen ander ‘gedrag’ zien. Er moet geleerd worden!
Terug naar de mens dus!
‘De mens staat centraal’, zeggen we tegenwoordig allemaal, ook als we het eigenlijk niet écht menen. Zeker als het er op aan komt staat die mens vaak niet zo centraal meer. Ook ik twijfel daar wel eens over. Staat nu de mens, of wat we willen bereiken centraal?
Meer zelf doen
De professional mag zichzelf sturen. De burger krijgt weer meer regie. Is dat omdat we de mens weer centraal stellen, of omdat we bepaalde doelstellingen voor ogen hebben? Of beide? En zijn het dus belangen die met elkaar strijden, en komen we in die ‘strijd’ uiteindelijk ergens in het midden uit? Een beetje mens en een beetje beleid?! Dat blijft toch een beetje behelpen.
Het gebeurt in interactie; tussen mensen!
Ik sprak laatst Rudy Snippe. Hij vertelde dat eigenlijk niet de mensen, maar de relaties tussen mensen de cultuur bepalen. Dus zijn het de interacties tussen mensen (communicatie) die bepalen ‘hoe wij de dingen doen’. In een team, in een organisatie, in een land. En zo ontstaan er onderdelen/organisatie-eenheden die een eigen cultuur hebben. Ik ben naar aanleiding van het gesprek Luhmann’s theorie van sociale systemen er nog maar weer eens op gaan nalezen.
Onze samenleving bestaat eigenlijk niet uit de mensen, maar uit hoe mensen met elkaar omgaan, hoe ze communiceren. Ja, er zijn mensen, dat valt niet te ontkennen. En ja, ieder mens is uniek. Maar een samenleving, of een organisatieonderdeel, dat is iets anders. Daarin is bijvoorbeeld de complexiteit gereduceerd (die u als persoon natuurlijk wel aan kan…), of we maken het met elkaar juist onnodig complex. In ieder geval staat de mens niet meer centraal, maar de ‘afspraken’. Zo ook voor organisatieonderdelen. Dat verklaart meteen waarom je zo makkelijk vervangbaar bent (en anderen dus weer niet…!).
Of systemen?
We ontlenen betekenis aan het systeem. Want onze context vormt ons en geeft ons identiteit. We vechten er voor om dat overeind te houden.
Natuurlijk er is individuele actie, gedrag. De vraag is echter of dat nu het eerste aangrijpingspunt is voor verandering!Onze omgeving verandert, de missie van de organisatie verandert, dus moeten wij innoveren. Veranderen. En taal is hier heel belangrijk: dat ‘wij’ uit de vorige zin is onze context, ‘hoe we de dingen doen’, en niet zozeer het geheel van al die mensen. Het is even een denkslag, maar het maakt het al weer een stuk overzichtelijker…
Het draait om de interacties tussen mensen en wat daar uit voortkomt. Voor die interacties, daar zijn we, ieder voor zich, zelf verantwoordelijk. Het vereist wel wat flexibiliteit van jezelf. Vaak is onze positie of functie iets waarmee we volledig geïdentificeerd raken. En dat helpt de interactie niet. Althans, niet verder. En dan verandert er niet veel.
Het gebeurt tussen mensen, het gebeurt tussen organisaties. Dáár wordt het interessant. De interactie tussen de professional en de burger bijvoorbeeld.  Of het maatschappelijk effect dat organisaties in samenhang kunnen realiseren. Die interactie heeft altijd al mijn interesse gehad. Wisselwerking, die bepaalt wat er gebeurt in een wijk, of tussen professional en burger. Of gewoon tussen mensen. Dat ligt soms wel wat gevoelig en is wat lastig om op tafel te leggen, maar complex is het niet…
Geïnteresseerd in deze complexiteitsreductie?! Binnenkort een masterclass!
Meer informatie via info(at)projectenbrigade.nl of binnenkort op deze website.
ShareShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterEmail this to someone

Alleenheersers

De heren duldden geen tegenspraak. De corporatiedirecteuren van Vestia en Rochdale waren alleenheersers, schrijft de de Volkskrant op 16 juni 2014. Een mooi beeld is dat. Je ziet het zo voor je. Althans ik. Maar wat doen al die andere mensen, om die zogenaamde ‘alleenheerser’ heen dan?
Oh ja, de toezichthouder, die heeft ook gefaald, lees ik. En de financieel manager natuurlijk. Die wist op een bepaald moment ook niet meer zo goed wat nu van hem of van de organisatie was. Volgens mij is het grootste risico dat je op een gegeven moment niet meer zo goed weet wie je zelf nu bent, als je dagelijks met miljoenen, en uiteindelijke miljarden aan het schuiven bent. De realiteit is dan ineens de binnenkant van de helikopter van een Londense bankier. Imagine. En dan niet naar beneden zwaaien hoor, want dat doet een Londense bankier ook niet!
De heren duldden geen tegenspraak.
Ik geloof niet in alleenheersers. Want heersen doe je nooit alleen. Ja, er zijn natuurlijk wel ongeduldige, kortzichtige types. Maar die doen dat ook nooit alleen, anders had u er geen last van. Ze doen dat met u, en met anderen.

Sinds in Nederland publieke organisaties zich dienen te gedragen als bedrijven, is het kader voor het handelen weggevallen. Want wat is dan nog het verschil tussen een woningbouwcorporatie en, om maar iets te noemen, bijvoorbeeld een hedgefund? Blijkbaar is een aantal woningbouwcorporaties de afgelopen jaren vooral bezig geweest met het vergroten van de financiële waarde van hun bezit en is het toezicht, net als bij de hedgefondsen hierop minimaal. Maar, ook hedgefondsen gaan wel eens failliet. Bijvoorbeeld Long-Term, Capital Management in 1998. Vreemd genoeg sprong ook hier weer iedereen bij, net als later bij de onverantwoord handelende banken tijdens de bankencrisis.
En, in plaats dat nu de bewoners van Vestia voelen dat ze in zwaar weer zitten, door HUN woningbouwcorporatie, smeren we het verlies weer over het geheel uit. En moet iedereen een beetje op de blaren zitten. Dan is het makkelijk verantwoordelijkheid nemen. Dan hoef je uiteindelijk niemand echt in de ogen te kijken.

Ook ik woon in zo’n woning van een woningbouwcorporatie. Het wordt voor mij geregeld, zolang ik maar betaal, maar ik heb eigenlijk geen idee wat er wordt geregeld. Althans, ik dacht dat ik dat wist, maar dat zou nu wel eens iets heel anders kunnen zijn. En het zelfde geldt voor bijvoorbeeld uw hypotheek: het wordt voor u geregeld. Het hoort bij de samenleving: de acceptatie van een bepaalde mate van risico. Niet omdat we graag constant risico lopen, maar omdat risico’s niet uit te bannen zijn ook in een gezonde samenleving. Maar de premie die we met z’n allen betalen, achteraf, voor de verzekering van het risico is erg hoog.
Er is blijkbaar een parlementaire enquête nodig om nu iets te veranderen. Een enquête die, door de aard van de aanpak, het verhoren van een aantal ‘alleenheersers’, al gedoemd is te mislukken. De oplossingen worden gezocht in het vergroten van controle en toezicht. Dat is nooit echt een oplossing geweest. De instituten, groot en ver weg, blijven instituten.

 

Natuurlijk, checks and balances, dat helpt, maar ik dacht altijd dat die horizontaal werkten. Want in de verticale relatie blijft het toch vaak modderen. Zeker als we elkaar gaan controleren. Want als we écht gaan controleren, dan blijft iedereen stil zitten, en als het controleren niet veel voorstelt, komt iedereen er mee weg.
Daarom geloof ik zo in netwerkorganisaties en burgerinitiatieven: zodat u zelf kan heersen, maar niet alleen…

ShareShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterEmail this to someone

Stakeholders of Shareholders?!

We maken het sociale domein in onze samenleving, noodgedwongen, complex. De traditionele uitvoeringsorganisatie is langzaam aan het verdwijnen, zoniet, al verdwenen. De klassieke manier van organiseren is te duur geworden, te bevoogdend, en is te sterk naar de ‘kolommen’ georganiseerd.

Tegelijkertijd stellen we onszelf steeds meer ambities die niet meer binnen muren van 1 organisatie gerealiseerd kunnen worden. Althans waarvan het hoogst onwaarschijnlijk is dat 1 organisatie alleen dat kan doen. Bijvoorbeeld het creëren van veilige woonwijken, samenhang in de jeugdzorg, etc. Kortom samenwerken is hier een voorwaarde voor succes. Tenminste, er moet worden samengewerkt. Maar hoe ziet die samenwerking er uit als je die ambities écht wilt halen?!

Het vraagt strategische en fundamentele keuzes ten aanzien van de rol en positie van de organisaties in het publieke domein. Het is in mijn ogen een transitie van stakeholders naar shareholders. Waarbij een stakeholder staat voor een belanghebbende en een shareholder voor iemand of een partij die een aandeel levert in een maatschappelijke oplossing.
Verschillende sectoren wordt de komende jaren flink opgeschud. Zo verdwijnen bijvoorbeeld de verzorgingstehuizen op termijn grotendeels en worden veel AWBZ-taken overgeheveld naar de zorgverzekeraars en de gemeenten. Met de decentralisaties, transities in het sociale beleid, de hervorming van de langdurende zorg versnelt de overheid dit proces. Wat vooral betekent dat er steeds méér wordt samengewerkt en er minder voor de burger wordt bedacht.

Een verandering die in de kern gaat over het de-institutionaliseren. En de spanning doet zich momenteel voornamelijk voor bij de ‘stakeholders’, in de transformatie van hun eigen rol en positie. Een heel begrijpelijke worsteling. We werken nog binnen oude paradigma’s terwijl er nieuwe nodig zijn. We vallen als stakeholders over elkaar heen bij het inrichten van buurtteams en andere samenwerkingsverbanden. Maar het ontbreekt vaak aan zicht op de concrete resultaten die we hiermee willen bereiken. Als je jezelf positioneert als shareholder in een maatschappelijke kwestie zal je direct anders kijken naar de buitenwereld. Ben je onderdeel van het probleem of onderdeel van de oplossing?!

En hiermee werken we onszelf ook weer een beetje in de nesten, want samenwerken is duur EN lastig. Patrick Kenis adviseert zelfs om bij voorkeur niet samen te werken als dat niet nodig is. Tenzij het onderwerp zo complex is dat het niet anders kan. En dat begint er zo langzamerhand wel op te lijken in grote delen van de publieke sector.
Ondertussen zijn de traditionele organisaties nog wel dominant, ook al spreekt Jan Rotmans van een systeemcrisis. En dat is ook goed te begrijpen. Economische en bedrijfsmatige modellen houden op bij de traditionele hiërarchische organisatie. Die begrijpen we. Het nieuwe nog niet.

Om de transitie te realiseren zijn bestaande partijen bezig met hervormen en treden nieuwe toe. Ik herken drie strategieën in het veld:
- verbreden. Bestuurders geven richting aan nieuwe netwerkstructuren en werken aan de kanteling van de organisatie.
– innoveren in een onderling arrangement. Een selecte groep partijen zorgt voor oplossingen voor specifieke situaties. De toegevoegde waarde van de spelers is vaak scherp en afgebakend.
– regie voeren. Een grotere speler bepaalt richting en zorgt voor realisatiekracht.

Iedere aanpak heeft zijn specifieke kracht, maar ook tekortkomingen. De netwerken die ontstaan zijn vaak te breed, bevatten te veel partijen, waarbij de toegevoegde waarde van iedere partij niet helder is en het doel te algemeen. De samenwerking met een sterke regisseur legt de focus vaak op al bestaande oplossingen, trekt zich daar op terug en ontbeert vaak integraliteit. Kortom kleine veranderingen op grote schaal. Innovatiearrangementen die ik zie richten zich vaak op 1 deelaspect. Kortom grote veranderingen op kleine schaal.

Het gevaar blijft dat we samenwerken om het samenwerken. Is het wel helder genoeg waar de samenwerking aan moet bijdragen?! Hoog tijd dat niet meer de vorm of het aanbod, maar het inhoudelijk resultaat centraal staat. En dat in de samenwerking helder is welke shareholders er zijn in een maatschappelijk vraagstuk. Want laten we wel wezen, we spreken hier nog steeds over de publieke sector.

Bijkomende voordeel van de shareholders-benadering is dat de rol en positie van de burger ook meteen helder is: de burger is tevens shareholder. Hoeven we de burger niet meer gekunsteld in het midden van al die figuurtjes te positioneren. Burgers zijn namelijk niet het maatschappelijk vraagstuk, maar onderdeel van de oplossing…

ShareShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterEmail this to someone